從西南航空案例來尋求企業競爭優勢
謝吟誠
西南航空的經營模式，一直是企管業界所津津樂道的案例，過去公司內曾經探討過西南航空的員工向心力精神。在現在石油價格飆漲，看來，航空運輸業，將再度面臨新的危機與挑戰。在此，也讓我們回顧一下西南航空傳奇優勢，了解企業如何突破市場區隔，面臨市場的競爭。
一、美國航空業競爭環境分析：
西南航空自創立之初至今日，面臨各種的威脅與挑戰。尤其自2001年的911恐怖攻擊之後，西南航空的處境更加艱辛，上至大型的航空公司，下至低票價的航空公司，皆成為它的競爭對手。其主要原因是因為在911恐怖攻擊之後，各家大型的航空公司都呈現虧損的狀態，當班機的搭乘率驟降時，整個市場的機位出現了供過於求的現象，航空公司為維持公司基本的營運費用，降價求售成為各家大型航空公司最基本的因應方法，這也是大型的航空公司跨入低價市場，成為西南航空競爭對手的原因。
其次，西南航空長期以低價策略而獲利的現象，使多家航空公司群起效尤，其中以Jet Blue對西南航空所產生的威脅較大，也較值得重視，其主因係因為Jet Blue的創始人David Neeleman 曾服務於西南航空超過一年以上，因此，他對於西南航空的經營模式瞭若指掌，這也就是Jet Blue為什麼能持續成長與獲利的原因。雖然這兩家公司並未在很多相同的市場正面競爭，但彼此間的成長與獲利，仍無法避免衝突的發生。所以，本組認為這兩家公司遲早會進入短兵相接的情況。
二、西南航空的內部分析(策略與組織結構)
在全美國航空業全面虧損之時，西南航空以票價低於其他公司同樣航線的票價的40%~50%，卻還擁有盈利，其所採行之策略說明如下。
(一) 集中戰略 (Focus)
西南航空公司只開通了乘坐率高的幾個城市航線，同時將目標客戶鎖定為自費旅遊、經常出差的業務人員和小公司的業務經理。
(二) 差別化戰略 (Differentiation)
(1)選擇離城市較近的機場作為起落地，以減少旅行時間。
(2)聘用活潑開朗的服務人員，創造輕鬆、愉快的旅行環境。
(3)價格便宜，它的票價只有其他航空公司同樣航線票價的40%~50%。
(三) 總成本領導戰略 (Cost Leadership)
選用單一型號的飛機（波音737），不僅業務技術培訓單一化，培訓費用也相應地減少了；同時設備零部件庫存量也可以減少。
不提供餐飲和行李轉運，可減少服務人員，縮點班機清理時間。而減少加熱餐飲的設備所騰出的空間，又可以增加6個座位。
完備的網路銷售系統，直接面對客戶，不讓旅行社代理賣票，減少中間交易的程序與費用。
加強流程管理，登機不劃位，縮短旅客登機時間，每天可以增加兩個起落架次。
不設頭等艙。拆除了12個頭等艙的座位，改成了24個普通座位。
西南航空特有的企業文化精神反映在其組織結構上，為一將權力下放到各個層級的組織結構。
(一) 水平面：以功能為導向作部門化分工，其協調機制屬非正式化的，西南航空所持續傳達的訊息則是「員工應像顧客一樣被對待」，也因為公司重視員工，才能使該公司的員工總是能本著服務的精神，站在對方的立場考量，並長久培養與公司共享的價值觀，一起為公司的利益而努力。
(二) 垂直面：維持組織的扁平化，不需要太多層級節制的官僚式作業程序，將職權與權責交付給員工，使其有足夠的發展空間。
三、西南航空之SWOT分析
S
低價位，以及全面的淡季和旺季票價
大家庭式的企業文化
班機準時率高、擁有最佳的安全紀錄
顧客評等服務最高
債信評等為美國航空業最好
員工流動率低、向心力高
W
選擇保守策略，可能會錯失幾個進入市場的良機和商機
讓員工自由發表意見會影響決策效率
財力不及國際線大公司
O
大公司不重視國內短程航線
消費者越來越要求服務品質
T
財力不及國際線大公司
大型同業跟著打價格戰
整個航空業走向低價競爭
新公司投入的競爭
四、面臨的挑戰
長久以來西南航空採用了低價、簡化的服務及短程航線的利基作為其目標市場。然而1997年由大型運輸業者所推動的票稅改革，對於採用低價的運輸業者衝擊尤其嚴重，西南航空為因應票稅改革所帶來的衝擊，亦加入了一部分中、長程的航程，再加上愈來愈多的航空公司也加入了低價的競爭行列，西南航空是否能持續維持其競爭優勢，是要積極擴張，亦是保守行事，皆是其當今所面臨之重要課題。
此外，西南航空不裁員，雖然簡化工作使員工產能提高，但市場已達飽和，不裁員政策是否會造成冗員增加，新血更替速度過慢？裁員顯然與該公司大家庭式的企業文化有違，但為因應時代變遷，人員流動率及組織轉型，可能是西南航空下一個必需面對的問題。而建立完善的年資及退休制度，可使員工替換更加順暢，也不違背公司關心員工的信念，也能使在工作崗位上的員工都處於最佳狀態來為公司效力。
五、未來的發展策略可能性
(一) 為因應時代變遷的組織轉型，並拓展新市場佔有率，西南航空可以鼓勵優秀資深員工進駐新城市開疆闢土，在當地招募新血，複製成功模式，並培養新人才，原駐點之人員逕行調整，並做人力檢討，減少開支。
(二) 為因應競爭者的市場入侵，新據點的設置必須謹慎評估，並加快拓展之腳步，人員派遣以上述方法進行。地點選擇以現有據點為中心，向外擴點，距離範圍仍以目前之短程距離為主。在目前公司營運範圍較偏遠之地區，考量以策略聯盟模式，結合此區域之業者共同經營，提供管理經驗知識，為未來進入市場做準備，也可以聯盟經營，延緩競爭者進入此區域市場。
(三) 應用既有訂票系統網站與網站人潮優勢，建立旅遊與各項票務入口網站，開拓新商機。並評估公司特定業務之工作人員(如︰電話行銷部門)，經由專業訓練後，允許家中上班，減少辦公室設備費用以及通勤費用之開銷。
(四) 依航線之里程計算，評估所有航班單一票價之可行性，減少票務的管理流程與費用，加強消費者對於西南航空簡單迅速之形象。
(五) 因旅程短暫，為了節省飛機清理時間與服務人員成本，因此，西南航空不供給餐飲。但是，在不增加人手的條件下，可以考量在機上設置自動販賣設備，供消費者選擇，並可增加收益。
(六) 將西南航空創新的Business Model與經營流程(包含軟硬體)，申請專利，一方面建立競爭者進入門檻，另一方面可以取得授權收益。
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